Funderar du på att implementera Performance Management, prestationsstyrning, i din organisation – eller funderar du på att överge det? Hur ska vi förhålla oss när förändringsvindarna blåser inom området, då flera ledande företag har förnyat sina koncept kring prestationsstyrning?
Performance management etablerades redan under 60- och 70-talet i USA men kom till Sverige som koncept långt senare. Det är fortfarande långtifrån alla företag och organisationer har anammat konceptet fullt ut. Svenska företag har snarare präglats av den svenska modellen, med mål- eller medarbetarsamtal, som har ett större fokus på medarbetarens utveckling och mål och mindre på formell prestationsvärdering.
Det är just prestationsvärdering och betygsättning som blivit synonymt med Performance Management, särskilt i amerikanska bolag där prestationsvärdering verkar ha blivit mer centralt än medarbetarens motivation och drivkrafter. Det är också anledningen till varför Deloitte, ett av världens största företag inom ”professional services”, genomför en omfattande ändring av sitt koncept kring Performance Management. Enligt Deloitte kostar traditionell Performance Management mer än det smakar.
Det är för omfattande och tidskrävande och driver inte prestation i tillräcklig utsträckning. Deloitte vill, för att beskriva det kortfattat, sluta med årliga prestationsvärderingar och ersätta dessa med en bättre, mer frekvent och mer framåtblickande dialog mellan chef och medarbetare. Deloitte vill se chefen som coach och inte som ”utvärderare” och att varje medarbetare tar ansvar för sin prestation.
Det är uppenbart att denna förändring är en reaktion på att ”systemet” tagit över, att processen som skulle driva prestation egentligen inte gör det och att chefer i organisationer med traditionell Performance Management helt enkelt har varit för upptagna med att gradera medarbetare och glömt det viktiga – alltså att skapa motivation och resultat genom dialog!
Men är den svenska modellen med mål- eller medarbetarsamtal så mycket bättre? Den har visserligen ett större fokus på dialogen mellan chef och medarbetare, men saknar enligt min mening ofta tydlighet i vad en medarbetare förväntas uppnå och likaså koppling till företagets mål- och affärsplanering. Det är inte heller ovanligt att chefer snarare ser dialogen som en tidsödande uppgift och ”ett måste” en gång per år – istället för en möjlighet att skapa motivation och förutsättningar för medarbetaren att lyckas nå önskvärt resultat.
När modeller blir för ensidiga, eller fokuserar i överkant på en sak, kommer behovet av något annat som betonar det motsatta. Jag tror att vi gör bäst i att lära av båda modellerna och skapa något som passar för varje unik organisation. En gemensam grund, oavsett modell, är dock ledarskapets oomtvistliga betydelse för att skapa mål och mening, hela tiden. Ingen process, formulär eller verktyg skapar detta – bara ledare med förmåga att visa riktning, skapa engagemang och förutsättningar för andra.
Lage Backlund, HR-konsult Wise Consulting