Bli kontaktad

Bloggen

Låt oss inspirera dig inom HR, ledarskap, medarbetarskap & karriär.

Föregående

Visa alla inlägg

Nästa

09 / 03 / 15

Medarbetarundersökning = Ett organisationsutvecklingsverktyg, eller en kostsam, statisk och administrationstung process?

Årliga medarbetarundersökningar har länge varit en het potatis. Vad ger de för effekt? Är dess positiva effekter tillräckliga i förhållande till allt arbete och tid de tar att genomföra? Skapar de engagemang och lönsamhet för bolaget? Blir kunderna nöjdare?

Frågar du en leverantör av medarbetarundersökningar skulle de lova och garantera ett jakande-svar på ovan frågor. Ofta med en slogan i stil med att undersökningen utvecklar hela bolaget, alla ledare, alla medarbetare samt skapar fred på jorden. Nej, kanske inte det sistnämnda.

Jag vill hävda att – En enskild medarbetarundersökning förändrar ingenting! Flertalet forskningsansatser påvisar även att ett högt ”Nöjd Medarbetar Index” inte korrelerar med nöjdare kunder eller högre organisationsprestation, se till exempel denna artikel i Svenskan.

Statiska processer behäftade med felkällor?

De årliga medarbetarundersökningarnas problematik är, enligt min mening, att de dels lider av felkällor samt att de är alldeles för statiska och långsamma för dagens snabbrörliga organisationer. De kan jämföras med en skönhetstävling där utseende och innehåll blandas ihop. Till exempel övervärderas ofta schyssta chefer, som är mindre duktiga medan mindre omtyckta, skickliga ledare, undervärderas. Oftast i dessa undersökningar tolkas ett lågt ledarindex som att ledaren är ”dålig”, men så behöver fallet inte vara. Har personligen erfarit vid flertalet tillfällen att de ledare som vågar vara konsekventa och ta de tuffa besluten sedan får låga resultat i undersökningar.

Äpplen och Päron…

Ofta jämför vi även äpplen med päron, eftersom om vi jämför en specifik grupps resultat mot en inom- eller utomstående grupps kan detta ge en felaktig bild. Ta till exempel ett sjukhus där akutläkarnas team-resultat i upplevd arbetsbelastning skall jämföras med vaktmästeriet. Enligt mig är det ointressant att jämföra dessa grupper på grund av att yrkeskaraktären skiljer sig åt så markant. Det är mer intressant att följa den interna gruppens utveckling över tid.

Flexibelt?

Hur skall en organisation kunna vara lyhörd för svängningar i organisationsklimatet och agera snabbt på feedback när undersökningen görs en gång per år? Vidare, efter att undersökningen är genomförd, tar det oftast minst en månad innan resultatet är sammanställt för att därefter gå ytterligare en tid innan gruppen hinner arbeta med undersökningen. Detta får konsekvensen att när medarbetarna skall arbeta med resultatet är det inaktuellt, man kommer inte ihåg vad man tänkte på när man svarade och således blir undersökning till viss del verkningslös.

Varför inte avskaffa medarbetarundersökningarna helt?

Undersökningarna kan vara ett bra verktyg om det används i rätt i syfte. Vad är då rätt syfte tänker ni? Med risk för att svara som en torr akademiker: – Det beror på.  Min erfarenhet säger att ni vet bäst vad er organisation behöver arbeta med. Ni behöver inte en enkät, med förutbestämda frågor, för att lista ut vad det är som fungerar bra eller mindre bra. Är ökat engagemang viktigt för er, ställ då frågan till dem som kan skapa just detta – medarbetarna. Vad är viktigt för dem för att motivationen skall öka: träningsmöjligheter? Kompetensutväxling? Utmaningar? Utbildning? Worklife balance? Mentorskap? Endast de vet och endast de kan skapa detta. Det går inte att delegera till en central funktion eller enskilda ledare. Så ställ frågan om vad som exempelvis motiverar organisationens medlemmar. Involvera och låt dem ta ansvar för processen; arbeta i fokusgruppen, ta fram relevanta initiativ för ert bolag och DÄREFTER följ upp med en enkät för att mäta framgången och utvärdera initiativet.

Helikopterperspektiv!

Vissa frågor från medarbetarundersökningen kan även ge en bra ögonblicksbild över hur organisationen mår.  Det sammantaget med andra KPI:er, exempel personalomsättning, ger en bra helikopterbild samt diagnos över organisationens hälsa. Viktigt är att göra dessa rutinkontroller ofta och snabbt.

Fokusera på dialogen inte mätningen!

Dock! Det absolut viktigaste, låt undersökningen skapa ett bra diskussionsunderlag för grupper att tala om samarbete, kunder, arbetsmiljö med mera. Skapa en kontinuerlig process, precis som organisationer gör för att lära känna sina kunder, frigör tid och fokusera på diskussionerna efter undersökningen och hur ni tillsammans skall kunna göra det bästa av situationen.  Det behövs max 10 öppna breda frågor för att uppnå syftet, enligt min åsikt.

Avslutningsvis, här kommer mitt recept för en dynamisk och AGIL organisationsutvecklings-process, där organisationen kan vara lyhörd och agera snabbt på feedback:

  • Tänk igenom syftet med undersökningen och ställ frågor därefter.
  • Ställ krav på leverantörerna. Be dem rätta sig efter era frågor och tidslinjer. Använd inte ”best practice” utan skapa något som passar er.
  • Kondensera enkäten, ställ bara relevanta frågor. Upprepa inte, eller ställ liknande frågor. Använd öppna breda frågor, ni vill skapa ett bra diskussionsunderlag att arbeta vidare med. Enkäten kommer aldrig bli ett enskilt facit.
  • Låt det vara en pågående process, det går inte att ha en dag om året när man exempelvis arbetar med engagemang. Minst tre korta mätningar per år.
  • Undersökningen ger en dags aktuellbild som snabbt blir inaktuell. Så säkerställ att ni erhåller resultatet snabbt efter avslutad undersökning och börja arbeta med det direkt.
  • Ni behöver inte all benchmark-data. Följ er egen utvecklingskurva internt.
  • Fokusera på att ge rätt förutsättningar för medarbetarna att utveckla grupperna istället för att fokusera på mätningen.
  • Tydliggör att chefer och HR inte är ansvariga för utvecklingsarbetet utan de skall hjälpa till att ge rätt förutsättningar.
  • Respektera varandras åsikter och låt alla berätta om vad de tänkte på när de svarade på enkäten för att säkerställa att ni talar om samma fenomen.
  • Minimera administrationen!  Arbeta istället med att dela med er av era kloka tankar. Strunta i att skriva långa ”actions plans” som aldrig följs upp. Berätta för varandra inom organisationen om hur ni har arbetat med exempelvis att höja motivation och vad era lärdomar från arbetet var.

Bon appetit!

Martin Stenfors, HR-konsult Wise Consulting med inriktning på Performance Management

Dela inlägget

Hör av dig till oss!

Lämna ett meddelande så återkommer vi till dig inom kort