Bli kontaktad

Bloggen

Låt oss inspirera dig inom HR, ledarskap, medarbetarskap & karriär.

Föregående

Visa alla inlägg

Nästa

29 / 10 / 19

Bygger du kultur på måsten eller viljan?

Med det agila manifestet och de agila principerna i grunden brukar agila organisationers kultur förknippas med en s.k. ”Growth Culture” – en möjliggörande kultur.

En ”Growth Culture” tar hänsyn till dagens konkurrenskraftiga, komplexa och flyktiga affärsmiljö som kan upplevas som överväldigande för många anställda. Att lägga vikt vid intellektuellt orienterade frågor som kunskap och expertis ses fortfarande som kritiskt även i en möjliggörande kultur men tar lika mycket hänsyn till människors känsloliv och dess påverkan på beteenden. Det har nämligen visat sig att kulturer som lägger starkt fokus på prestation har förstärkt människors rädsla genom att exempelvis skapa ett nollsummespel där människor antingen lyckas eller misslyckas och ”vinnare” snabbt urskiljs från ”förlorare”. I en möjliggörande kultur spelar resultat en viktig roll men skillnaden är att man utöver att belöna framgång också behandlar misslyckanden och brister som viktiga möjligheter att lära och förbättra.

Hur arbetar du aktivt för att främja en möjliggörande kultur?

Många tänker nog att ”ja, detta mindset präglar vår kultur och vi är duktiga på att kommunicera budskapet både internt och externt”. Men hur ligger ni till med det aktiva arbetet för att främja en möjliggörande kultur?

För att resonera kring kultur är det fördelaktigt att använda sig av en bra metafor och en av de är Leif Dentis (forskare vid Psykologiska institutionen, Göteborgs universitet), ”vågen med två vågskålar”. Vågskålarna representerar två olika grupper av förutsättningar som leder människor till olika beteenden och en viss kultur. Som exempel tog han dammsugning – vill vi dammsuga oftare bör vi fylla skålen med förutsättningar som underlättar dammsugningen så som att ha en plats för att ställa dammsugaren nära och smidigt till hands. Med andra ord, om vi fyller vågskålen med förutsättningar så som ledarskap baserat på tillit och motivation, belönar kollektivt lärande, definierar prestation med både individuella åstadkommande och bidrag till teamets och organisationens utveckling, börjar vi fylla vågskålen som leder människor till beteenden som främjar en möjliggörande kultur. Är det däremot jämnt i skålarna är risken stor för kognitiv dissonans och förlorat tillit. Att exempelvis kommunicera vikten av kreativitet samtidigt som man arbetar med detaljerade och instruerande arbetsbeskrivningar som signalerar det motsatta kan det leda till förvirring och misstro.

”Pull-metoden”

Även HUR vi fyller vågskålen är viktigt att reflektera över. Vilka metoder använder vi för att främja ett visst beteende? Med en möjliggörande kultur i sikte är den s.k. ”pull metoden” ett betydelsefullt verktyg. Istället för att fokusera på kravställning och negativa konsekvenser arbetar man istället med att locka fram en vilja till ett önskat beteende. Känslan man vill åt är åtrå istället för att undvika obehag. Istället för att man exempelvis motiverar en säljare med endast sälj-mål kan man istället erbjuda chansen att testa ett nytt koncept om hen hittar en första kund. I det här fallet är personlig utveckling och att få skapa något förmodligen de största motivationsfaktorerna och betydligt bättre än att slippa obehag av att ha bokat för få möten. Det kan också handla om att lägga tid på att resonera kring vikten och fördelarna med feedback men låta medarbetarna själva avgöra behovet av samtal.

”Nudging-metoden”

En annan spännande metod som går väl ihop med pull-metoden är ”nudging”. Nudge är ett engelskt ord som på svenska kan översättas till att knuffa på någon för att få dennes uppmärksamhet. Detta kräver att man har förståelse för hur människor agerar och vilka beteenden som påverkar våra val så att vi kan designa miljöer där det blir ”lätt att göra rätt”. I praktiken kan detta innebära att man förändrar standardval, att man ramar in och förstärker det önskade budskapet, att man påminner vid rätt tidpunkt eller engagerar användaren i lösningen. Det som gör nudging till ett bra komplement är dess fokus på beteende istället för attityd och därmed förmåga att fylla gapet mellan det som människor tror och säger att de vill göra och vad de faktiskt gör. Viktigt att komma ihåg är att metoden syftar till att skapa beteendeförändring som gynnar både individen och det affärsmässiga resultatet och inte till att tvinga någon att ändra sitt beteende. Det handlar alltså inte om att stifta policys och verkställa förbud kring olika beteenden och inte heller bör en nudge innehålla en ekonomisk kompensation.

Så fundera över hur er ”kulturvåg” ser ut idag? Vad fyller ni era vågskålar med och vilka känslor tror ni era initiativ väcker hos era medarbetare? Bygger de på måsten eller viljan? Tvingar de eller underlättar de för medarbetaren att göra rätt?

I den här bloggserien hittar du ”Agil HR – vad innebär det egentligen?””Agil HR – är du på rätt spår?” & ”Behöver vi ”trada” performance management för agilitet?” på samma tema.

Tamara Lijic Bubalo arbetar som HR-konsult på Wise Consulting.

Dela inlägget

Hör av dig till oss!

Lämna ett meddelande så återkommer vi till dig inom kort